Jeden z nejmódnějších českých ekonomických pojmů - revitalizaci - veřejnost obvykle pojímá jako restrukturalizaci subjektů, která se provádí revitalizačním programem. Zdá se, že je to slovní hříčka, ale ve skutečnosti je mezi vlastní restrukturalizací a revitalizačním programem jako systémovým programovým nástrojem k jeho provedení velký rozdíl.
Restrukturalizace vybraných podniků je hodnocena jako krok daný politickým děním, tj. jako nezbytný krok, který vyvolaly diskuse politických elit o tom, jakým způsobem se "nastaví" některým velkým hráčům na podnikatelském poli České republiky výchozí podmínky. A to bez ohledu na stav, do kterého řadu podniků vlastním přičiněním i objektivními důvody dostali. Je rovněž ne
zbytné zdůraznit, že restrukturalizace musí mít vždy dvě oddělené části, které musejí probíhat současně. Pokud neprobíhají současně, dochází k poruše již od samého začátku založení programu.Formy restrukturalizace
První formu představuje operativní restrukturalizace, která je zaměřena na výraznou změnu struktury vlastnických a podnikatelských aktivit a na posílení motivace výkonného managementu, aby podstatně zvýšil celkovou výkonnost revitalizované společnosti. Jde o procesy, náklady, distribuční cesty včetně cen vstupů i výstupů. Pokud však program operativní restrukturalizace není současně rozehrán s programem finanční restrukturalizace, nemůže být nikdy dosaženo "revitalizačního" úspěchu.
Tento fakt nabude na významu o to více, uvědomíme-li si, že na české hospodářské scéně se v současné době pohybuje 30 až 40 procent podnikatelských subjektů, které jsou ve stejné pozici jako subjekty, které byly vládou vybrány k revitalizaci.
Problém je však v tom, že operativní část restrukturalizace zůstává velmi často opomíjena, byť společnosti přináší vyšší "výkonnost", která představuje - hlavně její nastartování - nezbytný předpoklad jakékoliv restrukturalizace. Poznamenejme, že pro hodnocení výkonnosti existuje velmi jednoduché kritérium - přidaná hodnota na prac
ovníka/rok. Z tohoto pohledu výše uvedených 30 - 40 % podniků, které je nezbytné podrobit revitalizačním programům, vykazuje přidanou hodnotu na pracovníka/rok v rozmezí mezi 200 až 450 tisíci Kč. Pokud však chtějí mít šanci pohybovat se na evropském trhu, napojovat se na různé globální struktury a spojovat se s partnery, jejich výkonnost se musí zvednout tři až pětkrát, tzn. že limit přidané hodnoty na pracovníka/rok musí vzrůst na 700 tisíc až 1,2 milionu Kč.Oblasti změn
Toto číslo se zdá velmi zjednodušené, řada manažerů však velice dobře ví, že ve skutečnosti není. Požadované zlepšení lze dosáhnout jedině tak, že manažerský tým přijme celou řadu vnitřních opatření a analyzuje vnější podmínky pro podnikání, které činnost subjektu ovlivňují.Prvním předpokladem úspěchu revitalizace je změna vlastníků následovaná cílově orientovanými investicemi do rozvoje revitalizované společnosti. Využití cizího kapitálu je přitom vždy spojeno se změnou její kapitálové struktury.
Dále jsou to změny managementu revitalizované společnosti (např. působením "přechodové" manažerské sestavy), jiná koncepce její motivace, organizační změny a změna pojetí rozhodovacích procesů managementu k nákladům, investicím, rentabilitě, produktivitě, výnosnosti vlastního jmění a vnitřní org
anizaci firmy.Role managementu při revitalizaci je klíčová. Pokud není nasazen dobrý manažerský tým již od začátku programu, nelze od něj očekávat žádné velké úspěchy. Totéž platí i v případě, že mu pro splnění programu chybí motiv. Dosavadní zkušenosti totiž jednoznačně potvrzují, že nejsilnější "motivátor" je právě úspěch.Manažerské týmy, které ve výše zmíněných subjektech pracovaly nebo pracují, již celou dobu nepoznaly úspěch. Potýkají se s řadou problémů, které začínají neskutečnými dohady s bankami, dále řeší pohledávky, závazky, jejich nedobytnost, nedokonalost právního rámce, hledají soulad s vlastníky atd. To všechno velmi frustruje i manažery nadprůměrné kvality. Proto jeden z principů kvalitní manažerské motivace "přikazuje", aby všechny vstupní
parametry byly postaveny tak, aby manažeři, kteří řídí revitalizaci společnosti, mohli v relativně krátkém časovém horizontě dosáhnout "první" úspěchy. Ty pochopitelně posilují především výkonnost vlastního manažerského týmu, jeho dovednosti a postavení, ale také současně velmi kladně působí na celé osazenstvo příslušného podniku.Firemní filozofie
V řadě podniků, o nichž je řeč, byla dosti potlačována jakákoli rozvojová filozofie ve vztahu k její přípravě a samotné realizaci v praxi. To znamená, že nejsou připraveny na inovační akce vyššího řádu a investice, které by vlastně zabezpečily připojení se na revitalizační program v době, kdy potřebuji rázně zvýšit výkonnost. Řada subjektů pracuje s ukazateli výkonnosti tak, že pouze velmi snižuje náklady, sahá
až na podstatu firmy, např. plošně snižuje počty pracovníků atd. To je však cesta velmi krátká a málo účinná. Je sice také nezbytná, racionalizační složka se musí projevit v rentabilitě a produktivitě, ale její podíl v procentech na celkové účinnosti je zhruba 15 - 25 %. Právě zásadní obrat v přidané hodnotě, její zvýšení o trojnásobky, pětinásobky či šestinásobky, je nezbytný pro dosažení konkurenceschopnosti našich subjektů ve srovnání se zahraničí konkurencí. Problém je však v tom, že přes obrat v investicích, inovačních programech a v inovacích jej nelze dosáhnout.I když podnik nemá prostředky na to, aby realizoval rozvojové plány a vize, musí je mít pečlivě připraveny pro chvíle startu revitalizačního programu. Optimální propojení revitalizačních mechanismů a jejich správné načasování a prolnutí s plány umocní synergický efekt a jeho dopad na požadovaný obrat ve výkonnosti společnosti.
Strategický obrat
Strategický obrat má logicky dvě fáze - stabilizaci a rozvoj nových podnikatelských aktivit. Zaměřme se hlavně na první fázi, která bývá velmi podceněna, navíc u řady subjektů není ani definována, natož pak financována. Z těchto důvodů v nich dochází k velkým poruchám i na úrovni lidské, mzdové, k různým sociálním nesrovnalostem. Tato první fáze je obvyk
le chápána jako určitý běžný stav, který je nutné v podniku nebo práci "protrpět" do okamžiku, než přijde "mávnutí kouzelným proutkem", které "otočí" podnik v jeho ukazatelích. To je však naprosto špatný přístup.První fáze musí zabezpečovat udržení provozuschopnosti. Stabilizace hospodaření společnosti vyžaduje finanční prostředky na opravy, běžnou údržbu, pochopitelně na mzdy atd. Jednoduše jde o provozní financování, které lze zabezpečit, pokud je ještě nějaká šance prodat výrobky.
Trh však nabízí i jiné
finanční zdroje - například factoringové, forfaitingové, jejichž prostřednictvím si lze opatřit peníze na stabilizaci hospodaření společnosti. Podnik však nemůže žít pouze z vazby "cena výrobku a variabilní náklady". Z toho rozdílu totiž musí podnik splácet dluhy, vyplácet mzdy, platit odvody z mezd apod. Tím pádem zde vzniká skupina prostředků, které, pokud nebudou v revitalizačních programech definovány a nebudou na ně vyčleněny prostředky, staví revitalizační program od samého začátku na velmi tenký led.Je zde také problém sanace a odprodeje nadbytečných aktiv. Jeho řešení působí sice pozitivně na "cash", ale pochopitelně jsou s tím spojeny určité náklady. Určitá anomálie trhu je v tomto směru dána tím, že se ocitl v situaci velkého převisu nabídky nad poptávkou po průmyslových objektech, skladovacích a výrobních halách atd. To znamená, že podnik je velmi těžko schopen zrealizovat za rozumnou cenu majetek nepotřebný pro podnikání. Může přistoupit buď k tomu, že velmi rychle realizuje malé peníze (tj. ryc
hlé peníze), ovšem pokud je konsenzus s vlastníky a věřiteli, kteří to umožní. Někdy je heslo "Rychlé peníze, dobré peníze" lepší, než nemít tyto prostředky a starat se o prázdné haly včetně jejich údržby.Druhá fáze - rozvoj nových podnikatelských aktivit
- vyžaduje investice na zabezpečení vstupu nových (inovovaných) produktů na trh, na aplikaci prostředků informační technologie a na modernizaci technologií a rozšíření distribučních cest. Navazuje na předešlou fázi.Faktor času
Rozhodne-li se management p
ro alternativu revitalizace - pro konkurz firmy v potížích, pak má možnost udělat dva rozhodující kroky. Musí připravit program k tomu, jakým způsobem společnost přivede nikoli do její totální likvidace a jejího zavření, ale jak ji bude konkurzem skutečně revitalizovat. Pak může očekávat, že z takové společnosti získá 50 %, 60 %, 70 % prostředků majících svoji původní hodnotu. Pokud však management pozdrží rozhodnutí o rok, promítne se to do snížení hodnoty společnosti o polovinu.Tato čísla skutečně vycházejí z realizovaných projektů - jejich výnosnost se pohybuje kolem 20 - 30 % a není výjimkou, že klesne až na 10 - 15 %. A pokud taková společnost přežívá déle než dva roky, pak výnosnost i pouhá 3 %, nebo je dokonce nulová. V tomto kontextu sehrávají velm
i negativní roli neshody mezi vlastníky, věřiteli, managementem apod. Podle názoru odborníků je to otázka společné úlohy všech zainteresovaných hráčů na hřišti, tzn. vlastníka, manažerského týmu a věřitelů, aby zásadní rozhodnutí připravovali bez zbytečných prodlev. Není výjimkou, že jenom projednání materiálů obvyklým způsobem trvá např. u velkých bank i čtyři měsíce nebo i více. Tyto měsíce se mnohdy promítnou dokonce do absolutní ztráty hodnoty dané společnosti.Rozhodující úskalí
Jaká úskalí revitalizačního programu je nutné překonávat?1.
Absence jasné představy o způsobech a zdrojích financování programu a do značné míry i o jeho centrálním řízení.2. Právní neurčitost provedení postupů kapitalizace pohledávek věřitelů.
3. Dosažení dohody (konsenzu) věřitelů o pojetí a cílech revitalizace vybrané společnosti a míry uspokojení věřitelů.
4. Nedůvěra či naopak přehnané očekávání revitalizovaných subjektů vůči programu ve vnitřně nepřipraveném a nemotivovaném prostředí.
5. Vyhledání vhodného strategického partnera.
6. Zajištění komplexního pojetí programu, neomezování se pouze na finanční aspekty revitalizace.
7. Vyrovnání se s negativními sociálními a psychologickými dopady revitalizace.
Další problémy
První fázi revitalizačního programu musí zaplatit buď stávající věřitelé, nebo stát. Zejména je zapotřebí si uvědomit, že i zafinancování revitalizačních programů je možná další ztráta, se kterou je třeba kalkulovat, jinak by nebylo možné udržet v subjektu zdravá aktiva. Pak je pochopitelně zapotřebí vynalož
it náklady, které jsou nezbytné pro to, aby podnik připravoval programy, jež budou schopny nastartovat potřebné zvýšení výkonnosti. I "rozjetý" revitalizační program bude nutno včas zastavit, když se prokáže, že není schopen přinést očekávané výsledky. Strategický partner zaplatí za očištěnou firmu, ale nebude investovat do její sanace. Je zatím otázkou, z čeho budou hrazeny náklady první fáze programu: z budoucích výnosů firmy (věřitelé) či z budoucích daňových výnosů (stát)?Dalším problémem je právní neur
čitost postupů kapitalizace pohledávek věřitelů. Ani novela obchodního zákoníku neřeší jednoznačně základní otázku uplatnění zástavního práva věřitele bez dlouhých průtahů.Dosažení dohody o pojetí a cílech revitalizace (vypracování Standstill Agreement) je velmi často zmařeno prosazováním individuálních věřitelských zájmů na úkor ostatních věřitelů. Pro některé české banky je bohužel okamžité splacení alespoň části klasifikovaného úvěru důležitějším cílem než podnikatelská perspektiva splacení celého úvěru v delším časovém horizontu.
Požadavek komplexnosti
Neúspěšný vlastník si nepřipouští, že problémy, do kterých svou společnost dostal, jsou důsledkem jeho chyb a vnímá revitalizační program jako "znárodnění" majetku, který oprávněně nabyl. Na druhé straně zaměstnanci vnímají revitalizační program jako kouzelnou hůlku, která je zbaví stávajících potíží. Neumějí nebo si nechtějí připustit, že pouze 20 % revitalizačních pokusů je úspěšných, a to vždy za cenu velkých obětí.
Komplexní pojetí programu je třeba již od samého počátku pojímat jako program zajištění potřebného strategického obratu v podnikatelském chování společnosti, což je spojeno jednak se změnou vlastnického řízení společnosti, a jednak se změnou managementu a změnou pojetí podnikatelských proce
sů.Otázky k revitalizaci firem jsou položeny, proto je třeba hledat na ně odpovědi a připravovat se na překonání souvisejících problémů s předstihem.Poslední je otázka negativních sociálních a psychických dopadů. Ani tato část nemůže být podceňována, protože nese jak otázku snížení zaměstnanosti, zeštíhlování, tak zvýšení intenzity práce. Nastává pak pochopitelně střet s odborovými organizacemi, a to v souvislosti s postavením pracovníků. V tomto ohledu politické elity musejí sehrát svou klíčovou roli a s
polečně a konstruktivně řešit tyto problémy, protože samy subjekty z titulu svého vlivu na okolí je vyřešit neumějí.Zdroj: Banky a Finance 4/2000
Dvě piva, šunku, sýr a k tomu řidičák. Za pár dnů bude možné místo úřadu vyzvednout průkaz „u Vietnamců“
Premiéra filmu F1 s Bradem Pittem se blíží. Připomeňte si i další filmy s automobilovou tematikou
Kupujete ojetinu? U těchto značek hrozí stočený tachometr nejčastěji
BMW X3 30e xDrive: K dokonalosti nemá daleko
Ve škodovkách budoucnosti se objeví díly vyrobené z pytle zalitého pryskyřicí. Základem je len
