Vánoční Controllingový slet

Již 11.  ročník tradičního Vánočního Controllingového sletu tentokrát na téma „Inovace v řízení výkonnosti firem v PRAXI“ hostil 16. prosince 2004 Parkhotel Praha. Sešlo se na šest desítek účastníků z celé republiky – především z řad controllerů, ale i finančních ředitelů a manažerů. Ústředním tématem byly nové trendy v řízení výkonnosti podniků. Přednášky i diskuse byly zaměřeny na denní život managerů a fungování principů controllingu v praxi. Přestože předvánoční čas vybízel k neformálnějšímu zpracování témat, přednášející i publikum pojali oficiální část controllingového dne ryze odborně a mohli tak diskutovat s přednášejícími ze společností Siemens, Škoda Auto či Kofola.

Úvodního slova se zhostil jednatel pořádající společnosti POINT Consulting Ing. Ladislav Profota a na příkladu z každodenního života vysvětlil, jak může controlling působit jako nástroj pro usnadnění změn ve firmách. “Ten, kdo má vytvářet systém, je často agentem vyvolání změny. Je třeba si uvědomit, že v rámci systémové integrace není důležitý systém samotný, ale především změna vyvolaná jeho zavedením,” zamýšlí se Profota. Má-li controlling správně působit jako nástroj změny, měl by se, podle něj, zaměřit na tři hlavní elementy: nakládání s prioritami, kauzalitu (tedy na to, aby byly jednotlivé ukazatele správně spojovány) a na komunikaci a chování každého jednotlivce, který do systému vstupuje. 

S tím, jak funguje řízení výkonnosti v nadnárodní společnosti, seznámil účastníky sletu ve svém přehledně uspořádaném vystoupení druhý mluvčí, Ing. Tomáš Hájek, Business Administration Manager společnosti Siemens ICN. Přesně v duchu celé akce pojal pan Hájek svůj příspěvek spíše jako demonstraci příkladů z praxe Siemensu než jako teoretickou přednášku. Pro uvedení publika do reality své společnosti objasnil, že řízení pobočky velkého nadnárodního kolosu je sice odlišné od řízení menší národní firmy, i tady však existují zcela specifické problémy, které je třeba řešit vlastními silami a kdy není možné použít osvědčený příklad z mateřské společnosti nebo z pobočky v jiné zemi.
“Pokud jde o měření výkonnosti, používal Siemens v minulosti řadu ukazatelů, které se průběžně měnily a navíc nebyly pro jednotlivá oddělení a divize stejné. Bylo třeba sestavit jednotnou metodiku,” říká Hájek. V roce 1998 přešel tedy Siemens na měření výkonnosti podle ekonomické přidané hodnoty – EVA – konceptu, který zastřešuje veškeré dílčí ukazatele. “Jeden z problémů Siemensu spočíval v tom, že aby společnost fungovala, potřebovala obrovské množství majetku. Ukazatel EVA představuje hospodářský výsledek snížený o náklady na použitý kapitál. Za pět let, kdy k měření výkonnosti EVA používáme, se podařilo obchodní majetek výrazně snížit,” vysvětluje Hájek. Při hodnocení předností tohoto ukazatele se zmínil mimo jiné o jeho přímém napojení na účetní data, takže při rozhodnutí o jeho využití nemusí podnik pořizovat dodatečný software. Vzhledem k tomu, že koncept EVA je aplikovatelný nejen na podnik jako celek, ale i na jeho jednotlivé obchodní jednotky, může společnost, například pro investory, reportovat pouze jednotlivé části EVA a analytici si pak výpočet celkového ukazatele sestaví sami. Další z výhod EVA spočívá v tom, že může sloužit jako rozhodovací kritérium pro posuzování investičních akcí.
“Pokud chceme hodnotu EVA ovlivnit, měli bychom se zaměřit více na její výsledkovou část, než na kapitálové náklady, které mají váhu zhruba 8 – 11 %,” uvedl pan Hájek k hodnocení jednotlivých složek EVA v části svojí přednášky věnované úloze Asset Managementu. Pokud jde o pravidla úspěšného Asset Managementu, vychází pan Hájek z praxe Siemensu a upozorňuje, že jeho smysl – optimální využití majetku společnosti – by měl být naprostou samozřejmostí, něčím, co je v povědomí všech pracovníků, kteří mohou ekonomické veličiny ovlivnit. “Asset Management je nepřetržitý proces, nikoli jednorázová akce. Není těžké ho ve společnosti zavést, ale udržet – podobně jako ve sportu: není těžké dostat se na vrchol, ale udržet se tam. Je potřeba si uvědomit si, že projekt nekončí vystavením faktury, ale jejím zaplacením,” říká.
Podnik tvoří lidé a ti dostávají za svou práci odměnu. To, jak se v Siemensu EVA promítá do odměňování pracovníků, zaznělo v závěru vystoupení pana Hájka: “Top management musí mít proměnlivou složku mzdy vázánu na EVA stoprocentně, u středního managementu je to asi 50 % a u běžného pracovníka má EVA zhruba čtvrtinovou váhu, neboť ji může ovlivnit pouze zčásti.”

Specialista na metodu Activity Based Costing (ABC) Ing. Tomáš Nekvapil vytrhl účastníky sletu z pohody navozené kávou a koláčky podávanými během krátké přestávky děsivým příkladem z podnikové praxe. Demonstroval, co se může stát, když není ABC v podniku věnována dostatečná pozornost. Ústřední postavě příběhu, panu L., řediteli menšího podniku, vzrostly fixní náklady při stejných variabilních nákladech a tržbách. Výsledkem byla poměrně vysoká ztráta. Přestože v příštích několika měsících šly tržby stále nahoru, ztráta se neustále prohlubovala. Jak tragickou situaci vysvětlil pan Nekvapil, problémy souvisely se strukturou tržeb. Podnik pana L. podcenil analýzu nákladů. Graf, na němž byla znázorněna noční můra každého controllera, doplnil pan Nekvapil slovy: “Vlivem struktury sortimentu se může bod zvratu velmi výrazně vzdalovat. Z přímky celkových nákladů se stává rostoucí křivka a i při neustále se zvyšujících tržbách se firma ze ztráty nikdy nedostane. Zákazníka totiž zajímá pouze ta skupina našich výrobků, které byly nákladově více zatíženy a jsou pro něj tedy levnější.” Ponaučení, které nám tento příklad dává, podle Nekvapila zní: “ABC kalkulace dokáže mimo jiné odhalit náklady režií a obslužných činností.” Svá tvrzení doložil schématem s matematickou simulací hospodaření podniku.
K otázce, kdy se na metodu ABC můžeme spolehnout a kdy ne, pan Nekvapil říká: “ABC kalkulace nepomůže pouze při nenaplnění plánovaných tržeb, ale ve všech ostatních případech – při strukturálních změnách nebo při přeplnění kapacit – vás nezradí.” Při srovnání metod ABC a ABM (Activity Based Management) uvedl mimo jiné, že oproti ABC dokáže ABM zohlednit i pohled do budoucna. Několik vět věnoval také zcela nové věci – produktově orientovanému ABC: “ABC nemusí vycházet z účtovaných nákladů, jednodušší a věcně správnější je její založení na nákladech rozpočtovaných.”
Co očekávat od ABC? Odpověď pan Nekvapil poskytl ze tří různých pohledů. Z pohledu obchodního ředitele, kdy nás zajímá nákladová struktura zakázek se ptáme: “Proč jsme tak drazí?” Díváme-li se na podnik očima finančního ředitele, napadne nás: “Proč máme tyto konkrétní zákazníky, když nám přináší tak malý zisk?“ A vlastníku či investorovi pak aplikace ABC vnukne myšlenku: “Jaké části podnikání bude nejlepší se zbavit?”
Nakonec pan Nekvapil vyzval k  následné diskusi o tomto tématu po telefonu nebo e-mailu, jež dal k dispozici, a přiznal to, co všichni zúčastnění stejně tušili: že ABC je jeho velkým koníčkem.

Úvodní pasáž příspěvku vedoucího Controllingu společnosti Škoda Auto, a.s. Ing. Bohdana Wojnara přinesla zajímavé údaje o postavení Škody Auto v rámci koncernu Volkswagen. Svým zvučným hlasem pan Wojnar informoval například o tom, že podíl koncernu VW na trhu v Západní Evropě odpovídá podílu Škoda Auto ve Východní Evropě, přičemž téměř polovina vozů vyrobená v roce 2003 Škodou Auto byla exportována do Západní Evropy. Poté již pan Wojnar přešel k  hlavnímu tématu své přednášky “Aplikace EVA v rámci koncernu Volkswagen”. Při aplikaci ukazatele EVA (operativní výsledek po zdanění snížený o kapitálové náklady) se Škoda Auto řídí zásadou, že operativní výsledek musí přinejmenším krýt kapitálové náklady. “Automobilový průmysl je kapitálové velice náročný. Musíme si proto položit otázku, kde jsou hybatelé úspěchu, na jakou oblast se máme maximálně zaměřit. A uvědomit si, že je lepší, zaměřit se na ukazatel EVA, který vychází více ze skutečného majetku a méně třeba z goodwillu společnosti,” míní pan Wojnar. S pomocí veličiny EVA měří Volkswagen úspěch jednotlivých značek koncernu, ale i jednotlivých produktů a projektů daný poměrem mezi požadovaným výsledkem a vloženým kapitálem. “EVA je ukazatel, který můžeme použít jako argument při komunikaci s našimi sociálními partnery, například odbory,” říká pan Wojnar. Přechod na hodnocení podle ukazatele EVA probíhal v koncernu Volkswagen v několika krocích. Od roku 1998 bylo téma přechodu projednáváno v představenstvu, později společnost přešla na mezinárodní účetní standardy, jako první byli společností Horvath & Partners proškoleni členové představenstva a vrcholového managementu.Před započetím řízení společnosti podle konceptu EVA byla obratová rentabilita jako nejvyšší řídící veličina nahrazena ukazatelem EVA. Dosud prošlo školením souvisejícím s přechodem na koncept EVA asi 150 lidí především z oblasti managementu. “Školení klade důraz na hru, klíčovým nástrojem výuky je simulace chodu firmy, účastníci jsou zataženi do problému,” vysvětluje Wojnar principy školení. “Abychom mohli otevřeně diskutovat, nenajímáme na školení controllingu externí firmu. I když je to práce navíc. Ve Škodě Auto máme deset interních školitelů, ve Volkswagenu provádí školení Horvath & Partners,” přiblížil pan Wojnar situaci posluchačům a zmínil se i o tom, jak probíhalo školení u výrobců značek Audi a Seat.
I v koncernu Volkswagen je na ukazatel EVA vázán systém odměňování. Ze tří složek mzdy dosud z tohoto ukazatele vycházel pouze koncernový bonus, od roku 2004 však vývoj veličiny EVA zohledňuje i bonus podnikový. Osobní výkonnostní bonus závisí na individuálním výkonu zaměstnance.
V prostoru věnovaném dotazům pak pan Wojnar na žádost posluchačů podal několik doplňujících informací týkajících se především školení konceptu EVA. Uvedl například, že na plný úvazek není v projektu zavádění EVA zaměstnán ani jeden pracovník, že školení ještě nepostoupilo na úroveň mistrů, že jeho absolventi nejsou zatím přezkušováni nebo že školení je věcí dobrovolnou a poptávka po něm převyšuje ve Škodě Auto nabídku.

S poukazem na předvánoční čas a s tím spojené odlehčené pojetí tématu uvedl svoje vystoupení poslední přednášející Ing. Radek Rmoutil, ředitel controllingu skupiny Kofola. Ač měl jeho příspěvek částečně marketingový podtón, byl v mnohém poučný i pro controllingové publikum. “Mám pro vás provokující námět k diskusi: Jak z pracovníků marketingu udělat controllery?” vyzval například v úvodu. V souvislosti se strategickým zaměřením firmy se pan Rmoutil soustředil mimo jiné na to, jestli je lepší vyrábět pod vlastní značkou společnosti nebo pod privátní značkou velkého řetězce. “Zásobovat privátní značky je velmi rizikové, nevlastním nic a tudíž mohu ze den na den přijít o práci,” řekl. Zhodnotil také, jestli je pro společnost výhodnější posilovat rozvoj či konsolidaci: “I růst má svá úskalí a Kofola právě prochází krizí růstu. Tím pádem se nestačí konsolidovat, zaměstnanci jsou přetíženi, není čas věnovat se novým lidem a řeší se to, co nejvíc pálí. Dnes tedy maximálně dbáme na to, abychom napravili pokřivené priority, hlídáme náklady a nové zaměstnance nabíráme s opatrností.” Rmoutilovou osobní ambicí je prý naučit nákupčí, aby dokázali vyjednat ty nejlepší podmínky pro společnost. A uvádí “klasickou controllerskou větu: ‚Náklady nejsou nikdy tak nízké, aby nemohly být ještě nižší.” Poté, co se panu Rmoutilovi podařilo vtáhnout publikum do diskuse na téma “Jak získat dlouhodobou konkurenční výhodu?”, obrací se na ně s další otázkou: “Jak vyhodnocujete ziskovost?” Získané odpovědi se v podstatě shodují s názorem pana Rmoutila: “Každá z analýz se hodí na vyhodnocení jiného typu. Ideální je kombinace měření rentability pomocí krycích příspěvků a úplné ziskovosti,” shrnul Rmoutil.

Poslední přednáškou v salonku Parkhotelu Praha ovšem setkání controllerů a manažerů tohoto dne, na sklonku roku 2004, neskončilo. Znalosti ze svého oboru si během společné procházky pražským Starým Městem doplnili o vědomosti z české historie a kultury. V průběhu komponovaného večera na téma “Tajemství moravských a tokajských vín” si pak rozšířili nejen své vzdělání v oblasti vín, ale i okruh svých controllingových přátel. Kouzelník, který ukázal, že ne vše se dá vysvětlit čísli, zakončil příjemný společenský večer.

Již nyní se můžeme těšit na Letní Controllingový Slet 21.6.2005 tentokrát v Brně.